全面外包还是自管自营？南京鼓楼医院动力运维保障这样改革~
文/ 王伟航 南京鼓楼医院
后勤保障和服务是医院正常运行的重要环节，优质的后勤服务是医院高质量发展的重要支撑。医院后勤服务社会化进程已经超过30年，各类管理模式已相当成熟，但在质量和效率方面仍有很大提升空间。在此背景下南京鼓楼医院正在探索适应自身发展的后勤管理新模式，并选取成熟项目进行尝试。
壹
医院传统后勤服务现状
一
医院传统后勤发展历程
医院后勤保障系统是支撑与保障医院正常运行的重要基础，是保障医院医疗、教学、科研、预防、保健等工作正常进行的重要支柱。查阅文献得知，解放后至1965年，我国最早的医院均实行福利性后勤保障形式，采取由单位基本包办生活后勤的低标准供给制，为员工与患者提供服务。
在当时供给制条件下，社会存在很大的供需矛盾，社会服务行业极其薄弱,无论硬件设施还是管理服务，都满足不了医院日益发展的后勤需要。
1） | 1992年国务院《中共中央国务院关于加快发展第三产业的决定》为后勤服务社会化指出了方向。 |
2） | 党的十五大以后，我国社会主义市场经济体制的逐步完善，医疗保险制度、住房制度、社会保障等方面改革逐步完成，单位不再包办一切。 |
3） | 2000年国务院等八部门《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》进一步引导了后勤服务社会化。 |
4） | 2002年卫生部《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》为医院后勤服务社会化落地提供了政策保障。 |
二
医院后勤服务模式
第一种成立后勤服务公司，即医院自己成立后勤服务公司，将后勤职工“一刀切”或分流至服务公司。
第二种引入后勤服务公司，即医院将后勤服务打包，引入专业服务公司，常见外包服务包括保洁、运送、安保、餐饮、洗涤、工程维修等。
第三种集团化合作，即多家医疗单位牵头，建立区域内医院后勤联合服务中心，类似医联体，实现服务资源共享。
三
医院后勤服务痛点
痛点一：外包服务社会化程度越来越高，但服务质量和管理水平参差不齐。对于医院来说，花费合理的成本从而购买优质的服务是服务外包的基本要求和执行策略。然而对于外包服务商来说，其根本目的是盈利。正是由于目标和理念的分歧，导致外包服务质量迟迟难以提升。
痛点二：专业服务公司取代了原有后勤职工，但医患满意度并没有质的飞跃。由于大部分后勤管理部门在服务上缺少标准，考核上缺少手段，执行上缺少力度，致使部分后勤职工服务意识不端正，岗位危机无感觉，业务工作不进取，造成医院后勤工作缺乏积极性、创造性，满意度难以提升。
痛点三：传统按人数计费方式不能有效激发服务公司的干劲，往往双方都觉得亏了。后勤工作人员的绩效通常是“大锅饭”模式，服务质量好与坏、服务范围大与小、工作量轻与重都和职工的经济利益没有紧密挂钩，工作没有热情。
医院要改革、要发展，医院后勤亟需聚焦主业、瘦身健体、降耗增效。
贰
南京鼓楼医院后勤改革探索
一
后勤改革背景
二
后勤改革思路
南京鼓楼医院通过对企事业机关后勤服务部门多方调研，参照成功做法，成立院内“南京鼓医后勤发展集团”，将医院所有后勤保障工作交由南京鼓医后勤发展集团按照企业化管理模式统一运行管理。
1
集团整体运行流程
总务处人员全部进入集团，现有体制内人员身份保持不变，集团“独立运行、独立核算、独立考核”，绩效考核采取“全员考核、成本考核和满意度考核”相结合的方式进行。
2
集团人力资源管理流程
南京鼓医后勤发展集团保持原干部职数不变，集团内部聘任的管理岗位与院内同级别岗，享有同等级岗位待遇和个人发展、晋升的机会。集团实行扁平化管理，各部部长根据需要兼任内部管理人员。
集团按职能对各中心岗位进行设置，各中心向各部提出人员需求，各部汇总后向集团上报需求申请，由集团对各中心岗位数和用工数量进行核定。除现有总务处在职员工以外的集团员工采取由第三方公司劳务派遣的方法，由集团自行招聘，由劳务派遣公司签约输入。建立聘用人员成长机制，特别优秀、达到医院有关要求的，可享受事业编制员工同等待遇。
3
集团财务、资金管理流程
南京鼓医后勤发展集团资金主要来源医院预算，由医院对集团财务集中核算。集团内设各中心财务由集团二级管理，独立运行、独立核算、独立考核。
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三
动力运维中心后勤改革
1
重塑组织架构
“动力运维中心”为“南京鼓医后勤发展集团”下设二级组织，归口“南京鼓医后勤发展集团——动力部”管理。
动力运维中心管理层设中心主任（经理）1名，部长3名，带班主管4名，安全、质量督导员2名。
根据职能分工，动力运维中心拟下设特种设备部、综合维修组、运行保障部三个职能部门，分别履行特种设备及重点设备管理、水电气暖综合维修、各类设备运行及机房值班等专项工作任务。
动力运维中心组织架构图
2
“自己人带队伍干”
“动力运维中心”主任（经理）参照集团扁平化管理原则，由现总务处设备与动力科干部兼任。
各部长由设备与动力科具备丰富工作经验的班组长或长期从事设备设施管理且专业对口的骨干成员担任。
各部带班主管建议由原物业工程部主管或业务能力出众、有责任心的第三方工程员工担任。
安全质量督导员建议由有责任心、有较好沟通能力且有调度、安全管理工作经验的动力科职工担任。
管理层成员均需具备动力、热力、电力等相关专业知识，熟悉医院各类机电系统和设备，有管理和设备运行经验，能够与临床进行良好的沟通，同时能够运用现代化手段和信息化工具完成工作量分析和工作质量评估考核等工作。
3
优化绩效考核方案
绩效考核主要包括两个部分，一是集团和院相关考核测评部门对“动力运维中心”整体运行效率和质量的考核，该考核结果关乎每月工程人员费用总额是否能够足额发放；二是“动力运维中心”内部对管理层和员工工作效率和质量的考核，该考核结果关乎个人绩效是否能够足额发放。
1） | 效率指标： 工作量（接报修）完成率：完成量/报修总量（工作完成件数与接报修总数比值，数据来源自医院后勤报修系统和回访调查） 经集团质管、一站式服务中心回访及现场抽查等方式，考评月度工程报修完成情况。（因配件短缺、临床配合时间问题及涉及工程改造而导致未完成的报修不计入） 月工程费用=医院每月应向集团拨付工程费用*工作量（接报修）完成率 |
2） | 质量指标： 质量指标以临床满意度调查和信访投诉事件为主要考核标准。考核牵头部门为集团质量管理办公室和动力部。经核实后的因动力运维中心人员自身问题导致的有效投诉，每发生一起，扣发月度工程费用200元，造成较大负面影响或损失的，每发生一起，扣发月度工程费用500元。 |
3） | 考核方式： 绩效奖金采用系数折算法，考核包括：行为品德、技能、岗位、工作量、工作质量等维度； |
4） | 绩效组成：基础绩效奖金+效率奖金 基础绩效奖金包括：品行考评、技能考评和岗位考评； 效率奖金包括：工作量和工作质量 管理类人员基础、效率奖金额占比约为40%：60%； 维修类人员基础、效率奖金额占比约为30%：70%； 个人绩效总系数=行为品德系数+技能系数+岗位系数+工作量系数*工作质量系数+其他系数 个人绩效奖金=个人绩效总系数*绩效基数 |
4
实践成果
1） | 员工获益 以当月满勤无扣款主管为例： 月度个人绩效奖金=【行为品德系数0.1+技能系数0.35+岗位系数0.7+工作量系数1.6*工作质量系数1】*1000=2750元，较改革前每月货币性收入增加700元左右。 以当月维修量100件，高于同岗位平均值10%，且满勤无扣款的综合维修人员为例： 月度个人绩效奖金=【行为品德系数0.1+技能系数0.15+岗位系数0.1+工作量系数1.2*1.1*工作质量系数1】*1000=1670元，较改革前每月货币性收入增加500元左右。 |
2） | 医院获益 收回自管后，医院后勤管理部门对于第三方员工的人事管理较传统外包模式的灵活度更高，可以实现“取精华、弃糟粕”。对劳动积极性不高且替代性强的岗位进行了“大洗牌”，由原先70人缩减至62人，但依旧高效完成了工作任务，同时降低了医院常规支付的人力成本。 |
叁
思考
医院后勤到底是全面外包还是自管自营，需要厘清几个问题：
1.服务外包≠责任外包，医院始终担负监管职责；
2.不是所有的后勤服务都适合外包，不成熟的项目需继续等待时机；
3.已外包的服务若达不到预期效果，可以考虑收回自管自营。
医院后勤保障系统随着现代医院管理模式而发展，从“传统封闭自我配套”的自支撑模式，逐步向“社会企业参与或承担”的开放模式转变，由粗放管理逐步向标准化、精益化、规范化、科学化、专业化管理转型。医院后勤管理是一门学问，需要当成一门学科来建设，任重道远，我们在路上！
参考文献略。
作者
简介
★
王伟航
南京鼓楼医院
设备与动力科副科长
诚
邀
参
会
由筑医台主办，南京市鼓楼区人民政府、南京鼓楼医疗建筑元宇宙数字孪生创新高地协办，联合多家行业组织、医院共同发起的“第三届智慧建造与现代医院 BIM 系统创新应用峰会”将于2023年4月14-16日在江苏·南京金陵饭店举行。
本届大会将围绕医院智慧建造体系，以“数智驱动·绿色发展”为主题，探索基于 BIM、物联网、人工智能、云计算、大数据等技术为基础的医院高质量建设发展新模式与新思路，搭建政产学研用交流平台，促进产业转型升级！
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王老师 18201551206
往届回顾
新起点、新需求、新挑战|智慧建造与现代医院BIM系统创新应用峰会于南京圆满召开！
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